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“设计与优美的外观无关，它关注的是如何结合功能与用途解决问题。” -苹果的前首席设计，师罗伯特·∙布伦纳曾如是说。 设计就在每个人的心中，这几乎是一条咒语。当你看到一种新产品，比如一 辆汽车、一个ipad，或是一种最新款式的手机。大多数人只在设计很糟糕的 时候才会有所察觉，而真正的好设计对于使用者来说，应该是“确实有用” 的。 想象你手里正拿着一个ipod，把itunes去掉，去掉包装，拿掉广告，删除 苹果的logo标志，当这些都不存在的时候，你是否还拥有一个ipod？精良 的设计对客户定义和维持良好体验至关重要。那么，你能像苹果一样成为至 关重要的存在吗？ 如何做到以设计为导向 当你观察那些擅长设计并以此作为导向的公司时，你会看到，从一开始，这 些公司就已经考虑过体验设计的可能性，他们只是在寻找合适的契机。只要 找到契机，他们就开始对其进行设计。在策划阶段，对于工程师而言，设计 实体和情感因素都很重要。情感因素不能因为成本原因而随意删减，你需要 想办法把事情做好。 在制造阶段也是一样的。高品质原料的选择以及如何将部件整合在一起，如 怎样安装和加工，也必须作为设计固有的一部分来考虑。 公司不能因为“噢，我们为此多花了50美分”而选择放弃。你必须考虑如 何去做，然后才是销售产品。 以设计为导向的公司是以设计指导制造，而不是以制造指导设计。在苹果， 当公司设计了某种东西，它并不会把它强加于现有的生产线，然后等着看看 能生产出什么。当产品设计需要采用纯净塑料(9175,-185.00,-1.98%)时， 公司确实更改了生产设备，还让每个人都戴上了手套。公司基于“必须保持 部件品质”的现实去建立其生产线，为了做到这一点，苹果不惜花费很多资 金。其他公司也许只会说，“让我们把这个东西丢到这条生产线上去再说吧”， 然后是，“噢，这样我们会有很多次品。这太贵了，我们不能做这个，废品 率太高了”。 设计必须融入加工的每一个过程，当然了，也要渗透到推销和市场营销之中。 这就是以设计为导向的理念。这是一个过程，不是一个稍纵即逝的事件。明 白自己的公司如何才能转变为以设计为导向是十分重要的。 当你想要成为以设计为导向的公司时，你需要做到以下几点： 建立一个以大众体验为中心的开发过程；鼓励每个人成为这一过程中的一分 子；建立一个市场营销程序，以便向大众彰显并传达这些设计理念；除此之 外，你还需要建立一个工程系统，还得明白大众推动的设计，其敏感度和价 值是市场营销、工程设计、生产制造和产品推广等众多因素中的一部分。 设计是个整体概念。你不能只强迫一个内部设计部门达到某个程度，你必须 管理整个过程中所有组成部分和利益相关者之间的关系。如果你是一位设计 师，你可以完美地设计一个物品，但或许将此物品制造上百万个则是一个极 大的挑战。如果没有具备聪明才智的工程制造团队支持，你是不能实现这一 点的。你必须建立这一关系，并保证大家都明白你的作品为何值得花费那么 多的时间和金钱。 这之后，你必须尊重与你合作的专业技术人员并帮助他们制造产品。你也必 须监督与制造商的往来，并了解产品是如何送到客户手上的。看着客户拆开 产品包装时，你能了解到很多。他们是否觉得高兴？你是否能制造良好的第 一印象？你必须对此有所了解。我们这是在讨论如何管理整个客户体验供应 链的问题。 这不是拨动一个按钮就能一夜之间成就的事情，你必须假以时日，而且，这 个过程通常并不是一帆风顺的。 一开始，苹果也并不像今天这样以设计为导向。只是当苹果关注客户体验多 于其他事后，它才得以成为以设计为导向的公司。设计，确实是塑造和设计 你与客户之间关系的方法。设计意味着你开诚布公地在创造、开发和制造样 品，并在生产中考虑客户情感，而不是对其发展听之任之。大多数公司做生 意都是在闭门造车，以随意的方式炮制一种体验，这是行不通的，我们需要 先解决这个问题，然后才能有所提升。尽管他们可能也在逐步地改善产品， 但是他们并不明白“自己要走向何处”。 不断重新认识客户 维珍航空的理查德·∙布兰森说：“我创立航空公司的原因在于乘坐其他航空公 司的飞机旅行简直是一种折磨。” 在许多公司创始之初，推动设计理念的驱动力都与客户体验有关。埃德温·∙兰 德正是在他女儿问过“为什么我们不能马上看到照片”的问题之后，发明了 宝丽来照相机，在当时这确实是个好主意。对于一个以设计为导向的公司来 说，了解体验的重要性，并将此铭记于心，对经营至关重要。 当公众将产品或服务分为最好、最差和最讨厌等几大类时，你当然知道自己 希望公司产品能够归入哪一类，但如何能保证自己的产品成为最好的？任何 个人或公司都不能保持无可挑剔的全胜纪录。最行之有效的方法莫过于坚持 从客户的角度出发，将客户体验推动产品或服务设计作为始终坚持的目标。 一款产品或一项服务就是客户体验的门户。如果你坐在一个窄小的座位上， 膝盖几乎贴着脸，而航班服务人员却神情冷漠，毫不体贴；如果你到晚了， 错过了转机时间，必须经历一场激烈争吵才能改乘下一趟航班，而客户服务 却表现出一副事不关己的嘴脸，你会感到满意么。 公平地说，在当前的环境下要成为一家声誉可靠的航空公司是非常具有挑战 性的。任何一家航空公司都有可能犯错，比如在天气骤变或机场加强安全检 查时。但是，他们如何处理这一切并让你脸上继续保持微笑呢？ 所有的一切，归根结底还是取决于他们的航班是否仍是通向良好体验的门户， 抑或已经开始让你痛苦和失望了。一切又回到了这样一个问题，“他们是否 以客户的感受为出发点？”你可以聘请全球最优秀的设计公司为你提供服务， 但是，如果所做的改进不过是在飞机改型中更换一枚螺丝，这就好像在式样 陈旧的机型上换了最新的头顶行李架，只不过是让痛苦经历看起来更冠冕堂 皇罢了。 他们是否设计了客户体验供应链，让你避免碰上一位脾气暴躁的空中乘务员， 光是这一点就需要航空公司将员工同样视为乘客，因为航班机组人员的需求 即是广大乘客的需求，他们都需要一种良好体验，或是避免坐在以牺牲你直 立行走能力为代价的“人体工程学”座椅上？ 他们是否能调控所有可控的因素，使之成为你旅行体验中的一个积极要素？ 是否每个人都训练有素，让你的航空旅行完美无缺？此外，如果由于某些原 因或突发事件而使情况变糟，他们是否已做好准备，能够正确、快速、贴心 地解决问题？对于某些航空公司而言，这不一定，但是对另外一些航空公司 而言却是肯定的。 你必须了解你的客户，乔布斯就对他的客户了如指掌，并且一直对此非常重 视。苹果的客户群很小，但都是有抱负有雄心壮志的人。这就是为什么iphone 能够风靡全球，即便是老一代人也对它爱不释手的原因。 但即便是乔布斯也应该清醒地认识到，要不断去重新认识、应用和体验客户 的世界，否则好产品也将会降级。对于一个企业而言，这是一个永恒的生存 之道。如果你确实能够做得到，无论你是不是首席执行官，仅凭一个人的力 量也会带来改变。 管理设计中的风险 风险是成就创新的必要组成部分，在苹果，这种观念由来已久，并且已经成 为了公司的文化精髓。如果你想不断进步，就必须接受失败。 苹果一直在关注，到底什么才是最好的产品，在苹果看来，不应该因为某个 创意没有实现的第一代产品销量不太乐观，就轻易放弃。即便只能售出10 万台，我们也能从中发现利弊，从而看到自身潜力，全力以赴。 但是，如果你时常失败，则会被冠以笨蛋的称号。在探寻创新的路上，寻求 风险与研究之间的平衡点并非易事。许多公司采用管理学技术来管理每一个 项目，通常以支出和进度为参照，建立界定条件和技术条件。但是如果开发 团队将此看作障碍，就会引起麻烦。 在苹果，我们经常告诉工作团队：“你可以涉足这个领域，如果你越界，我 们会发出警告，你只需明白警告的提示含义即可。”这并不意味着不能越界， 你需要了解的，是自己已经越界的事实。因此，与其说是缓解风险，不如说 你需要关于风险支持的计划。如果你的公司准备以设计为导向，创造新颖的 产品和服务，最喜欢的信条应该是“风险并不只是个单纯的字眼”。 我们要考虑的是，为风险提供支持而不是缓解风险。如果继续推出新产品， 就需要发现阻碍设计并会破坏设计的界限在哪，这需要一系列的软技巧，与 其说是科学，不如说更像艺术。当然，这会让大多数理性的商人们精神紧张。 我们必须给予设计人员自由，至少开始的时候应该如此，以便他逐渐了解界 定条件，并使用设计和具有创意的想法来实现此事。如果将设计过程看做一 个瓶颈，那么，越接近解决方案，你的路就会越窄。开始的时候，可能选择 很多，我们可以保持宽广而开放的心态，接着就需要将设计具体化，从而锁 定我们的关注点。 实际上，现在真正的挑战是，在世界各地，企业想要发展就必须压缩时间成 本。如果
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