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第一章企业目标管理实务 引子：企业高度业绩模型公式 一、年度工作计划的制定 （一）计划与计划管理 1.计划要素 2.计划管理—PDCA管理循环 （二）年度营销计划 案例：APC有限公司2002年度营销计划目录分享 （三）年度经营管理计划的内容 二、年度计划下的目标分解管理 （一）目标体系的制定 （二）目标设定的程序/流程 1.目标三角形 2.目标设定流程 （三）如何制定合适的目标 1.目标的SMART原则 2.目标分解的核心 上级措施就是下级目标 3.目标举例说明 特殊项目目标举例 课堂练习：装修房屋制定目标练习 4.目标设定中的常见问题 1）目的和目标相混淆 2）定量目标与定性目标的问题 对于定性目标，有两种错误观点 不能量化的能不能考核？ 不能量化不等于不能衡量 案例：联想集团的经验之谈 3）多重目标的问题 4）目标的冲突问题 （四）各层目标如何制定 1.企业目标 2.部门目标 3.岗位/个人目标 例子：降低费用6%的目标体系图 课堂练习：假设你是总经理，请把你担当的一个公司年度目标分解给你的下属部门，要求最终分解到人 （五）各部门内部目标分解的具体步骤 第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划 第二步：上级/下属草拟下属的工作目标 第三步：主管与下属一起讨论工作目标第四步：明确目标考核标准 第五步：确定工作目标协议 三、制定工作行动计划/主要措施细化 1.过程设计，你做了没有？ 2.我们常犯的错误 3.目标的行动计划 4.行动计划的作用 5.有效行动计划的关键要素 目标的5W1H 范例：员工季度工作计划表 6.制定目标工作单的步骤 范例：行动计划－目标工作单 练习：目标工作单制定练习 范例：部门目标计划汇总一览表 范例：培训专员年度工作业绩目标计划表 四、目标设定与业绩合同 1.业绩合同的定义及目的 2.合同具有两个作用 1）激励业绩 2）明确个人的责任 3.目标业绩合同书的填写方法 范例表：年度工作目标协议书 例子：某公司总经理目标业绩合同书 课堂练习：请参照上述格式，写出自身岗位的业绩合同书 五、行动计划的有效执行 1.你的计划是否符合要求 2.执行：用正确的方法做正确的事 3.应避免的问题 4.影响目标达成的因素 5.管理者的作用 六、目标执行的监控及执行的结果 （一）常用过程监控方法 范例：目标追踪单 范例：目标执行困难报告单 范例：目标修正单 范例：目标计划评估表 现场练习：请结合自己的工作填写一份目标追踪单或目标执行困难报告单 （二）目标的检查和反馈 （三）目标执行的三种结果 七、推进和实施目标管理应注意的问题 总结：目标管理的总结 第二章绩效考评体系设计实务 一、企业关键绩效指标（KPI）体系综述 1.企业关键绩效指标（KPI）介绍 1）关键绩效指标（KPI）的内涵 2）关键绩效指标（KPI）的用途 2.关键业绩指标分类 1）效益类 2）营运类 3）组织类 课堂练习：请写出贵公司去年考核的三类指标 3.关键业绩指标在目标考核中的应用 引子：管理学的实质 4.根据关键业绩指标设计工作目标 目标和指标的区别 5.关键业绩指标的选择标准 6.企业关键成效领域分析 课堂练习：请写出贵公司的关键成效领域 二、平衡计分卡原理综述 1平衡计分卡实施背景 2用平衡计分法把测评与战略相联系 平衡计分法四个方面的联系图 3.平衡记分卡—提供一个关键绩效定位的框架 案例：A公司的战略目标A公司的平衡记分卡评价指标体系 课堂练习：请写出贵公司的基于平衡记分卡的公司级KPI指标体系 参考：B公司基于平衡记分卡的公司级KPI指标 4.复习及答疑： 1）公司级KPI来源于关键绩效领域 2）KPI考核体系与平衡记分卡的关系 3）三类指标与平衡记分卡的对应关系 4）平衡记分卡体制下的KPI指标 三、基于平衡计分法的KPI考核体系 1.平衡计分法与KPI的结合图示 2.KPI绩效管理的系统框架 3.KPI体系建立流程 4.公司级KPI体系的建立原则 5.公司级KPI体系的设计思路 1）从投入产出的角度，衡量投入和结果 2）从关键业务绩效领域出发--鱼骨图 课堂练习：请画出你熟知的贵公司关键业务绩效领域的鱼骨图 6.公司级KPI核心牵引指标 四、具体岗位关键业绩指标KPI的设计方法 1.关键业绩指标的设计步骤 职责说明的步骤 关键业绩指标反映关键业绩驱动因素 2.举例：工作目标的设定（总部财务处预算处处长） 课堂练习：请根据以上方法设计出你熟知的某岗位的KPI指标（工作目标） 第三章。绩效考评的具体实施 绩效评估的步骤 一、准备阶段 1.选定考核对象和考核者 案例：技术服务部成员对考核者的看法 分组讨论：请对该部门的绩效考核发表看法？ 各类考核者的优缺点 2.选择考核内容 目标业绩考核 其他综合考核 3.设计考核用表 目标业绩考核表的设计 其他综合考核表的设计 4.考核培训 1）考核培训目的 2）考核培训内容 3）考核的误区 小组讨论：请结合本企业的绩效评估，谈谈你对以上绩效评估误区的认识？ 二、实施阶段 以客观的态度进行考核 要公开考核标准 确定合适的考核期限 正确选择考核时间 保证考核的严肃性 三、反馈阶段 绩效评估反馈是不是必须？ 绩效评估反馈面谈的目的 绩效评估承前启后 反馈技巧 反馈面谈方法 绩效面谈的总注意点反馈例子 绩效面谈的常见误区分析 课堂练习：学员两两配合，一个扮主管，另一个扮员工，进行绩效面谈 四、运用阶段 评价绩效； 确定薪酬/激励政策； 改善工作； 改进人力资源管理； 提高管理水平 评估结论的处理 开展总结性的工作改善讨论 五、绩效考评的常见问题 第四章例分析研讨 一、引子案例答案 引子案例2答案 二、MBA教学案例分析研讨 案例1:联想集团电脑公司的目标管理考核体系 案例2:北京某电子公司的目标管理考核 三、咨询案例分享 案例：某知名IT公司目标-绩效及工作计划成果分享 结束语：播种与收获 薪酬福利设计与管理 张锡民教授 第一章正确认识现代企业薪酬福利管理 一、破解中国企业10大管理难题 思考：企业的薪酬体制为什么重要？ 二、薪酬管理对企业经营的重要性 1美厨方便面哪里去了？华龙面为什么越做越大？ 2国家为什么给公务员加薪的幅度不能太大？为什么先要减员增效 3.薪酬战略与公司总体战略的联系 4.薪酬管理与企业经营 5.薪资策略及制度的形度 三、广义薪酬构成与薪酬管理的位置 1.广义薪酬构成的平衡 薪酬的含义 薪酬的构成 2.薪酬管理的位置 以工作和薪酬为基础的人力资源系统 四、薪酬管理工作目标 五、薪酬管理的十大原则 小组讨论：两个问题 六、影响薪酬水平的内因 报酬策略与企业发展阶段的关系 薪酬政策符合的标准 薪酬政策具备的要素 案例：埃斯特拉—默克公司和惠普公司的薪资政策 案例：青岛三杰的薪酬政策 思考后提问：你如何看待青岛三杰薪酬政策的不同？ 七、影响薪酬水平的外因 八、各种职类一般薪酬政策推荐 1.经理人员的薪酬 2.研究开发人员的薪酬 3.文职人员的薪酬 4.工人的薪酬 第二章薪酬体系分析 引言：薪酬体系的重要性 一、薪酬体系的决定因素 薪酬管理的模式图示 二、薪酬管理体系图 薪酬管理的模式图示 薪酬体系建立流程 三、薪酬体系定位类型及其利弊 1.年资薪酬体系的利弊 2.职位薪酬体系的利弊 3.职能薪酬体系的利弊 工作导向与技能导向的比较 4.绩效薪酬体系的利弊 5.结构工资制 6.谈判工资制 四、薪酬结构 1.静态薪酬（基本薪酬） 2.动态薪酬（奖励薪酬） 3.人态薪酬（福利薪酬） 4.薪酬架构一般性建议 1）企业类型与薪酬框架 2）企业规模与薪酬框架 3）薪酬调查与薪酬结构 五、薪酬设计的三种模式 1.高弹性的薪酬模式 2.高稳定性的薪酬模式 3.折衷模式（调和性模式） 4.几种通用的薪酬模型（举例）管理人员 生产人员 专业技术人员 销售人员 特殊人才 第三章怎样设计完整的薪酬体系 引子：薪酬设计的出发点 一、薪酬调查（外部竞争性） 1.薪酬的内外部均衡问题外部均衡失调有两种情况 1）、高于外部平均水平 2）、低于外部平均水平 2.什么是薪酬调查及注意事项 1）、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 2）、调查的资料要准确 3）、调查的资料要随时更新 3.薪酬调查的渠道 1）、企业之间的相互调查 2）、委托专业机构进行调查 3）、从公开的信息中了解 4.薪酬调查的实施步骤 1）、确定调查目的 2）、确定调查范围 3）、选择调查方式 4）、整理和分析调查数据 5）、薪酬调查的程序图 6）、激励因素调查 5.如何用好薪酬调查报告 小组讨论： 1.结合实际探讨薪酬调查的重要性 2.对薪酬调查你还有什么好建议？ 二、薪酬定位 薪酬定位策略：２５Ｐ、５０Ｐ、７５Ｐ 现场练习：评价一下自己的企业是多少Ｐ 三、岗位评估（内部公平） 1.内部均衡失调有两种情况 2.岗位评估及其作用 3.岗位评估应注意的原则
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