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企业文化建设：“歧途”与“正道”这年头做企业、谈企业，不甩两句“企业文化是企业的DNA”、“价值观优先”之类的话，都显不出自己看问题有点深度，不拽几句类似于“以奋斗者为本”、“照顾员工物心两面的幸福”、“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”这样的时髦话，都显不出自己还上过EMBA……但是拽词的人说起企业文化的时候，脑袋中的图景是什么？真的知道企业文化是怎么形成的吗？~本文努力正视听，希望不会造成新的偏误~在堪舆学的经典著作《雪心赋》中，昆仑子有一句话得到了广泛的认可和引用，“孤阴不生，独阳不长。”对于一个企业而言，也是如此。机制和制度就是企业的“阳”，企业文化就是企业的“阴”。无数的实践都在证明，企业的“阴”“阳”两极必须达到互动和融合才能够为企业的持续发展提供充沛的组织动力。近些年来，企业文化变成了一种“管理时髦”，以至于许多管理者在谈管理的时候不谈“文化”似乎就不够格调似的。在市场竞争的实践中，企业文化能够支撑企业成长为“巨人”，也能导致“大象无法跳舞”。企业文化影响如此巨大，但是大家却在实践中不约而同地陷入一种困境，“企业文化是很重要，但是企业文化太"虚"，它并非是一种具象的事物，如何才能够建设或者改变一种企业文化呢？”在解决这个问题之前，我们必须理解两个相关联的问题：什么是企业文化？企业文化是如何生成的？理解第一个问题的目的是让我们对企业文化的内涵和外延有一个更加具体的把握，我们才能够“有的放矢”。理解第二个问题的目的是让我们更好地理解企业文化的生成原理，我们才能够更加灵活地采取合适的方法来建立或者改变一种企业文化。一、企业文化是企业的“神”和“形”关于“企业文化是什么”这个问题有很多不同的说法，例如，有人说，“企业文化就是企业办事情的方式”，有人说，“企业文化就是企业的氛围”，还有人说，“企业文化就是企业对外展现出来的形象。”这些说法都有一些道理，但是，他们都“失之偏颇”，他们要么是对“企业文化“的同语反复，要么只是过于关注一些表层的东西，要么过于抽象。那么，我们怎么来更好地把握“企业文化”呢？如果我们把企业文化做一个拟人化的比喻的话，可以这么认为，企业文化就是企业的“神”和“形”。所谓“神”就是企业内在的“气质”，是企业的核心假设和价值观，如EdgarSchein的观点，这是“企业的DNA”。例如，关于战略的假设：“我们的企业是做什么的，我们的企业未来将往哪里去，我们通过什么路径来实现我们的目标”等，再如，关于人性的假设：“我们的员工是“性善”的还是“性恶”等。这些假设或者价值观一般都不可能是显性的，我们无法通过简单的观察就准确地把握到他们，但是这些假设和价值观却处处在影响着管理者和员工的行为。这就是企业文化的“形”，是一种外在表现，例如，企业的员工对待股东、领导、同事、下级、应聘者、客户、供应商等的行为方式；企业的制度；企业办公场所的风格和具体布置等。对于一个企业的企业文化的理解，重要的不是看企业怎么表达他的文化，也不是仅仅停留于一些“形”的东西，而是通过分析这些外在的表现，更好地把握企业文化的“神”。例如，我们通过企业的考勤制度可以部分地判断这个企业对员工的假设。有的企业实行弹性工作制，“只要你按照要求完成你的工作就行了。”这种制度下，我们可以初步判断，这个企业认为员工具有自我管理、自我激励的能力，无须过多的控制和鞭策。另外有一些企业采取的考勤制度可能很极端的，例如，有的制造企业规定，早上八点工厂大门关闭上锁，不允许员工无故进出，八点前未到的员工直接记旷工。通过这项制度，我们可以初步判断，这个企业认为员工的工作需要更多的鞭策和控制，因而需要更加严格甚至是严苛的制度来有效地推动工作。有一个有趣的现象：许多企业都在用同样的词语来概括他们的企业文化，例如，团结、创新、奋斗、协作、求实等词，我们在许多企业都能够看到，但是你很快就会感觉到，这是一些完全不同的企业，也就是说，他们的企业文化的实质是不一样的。许多企业非常热衷于用非常或深邃、或华丽、或时髦的词汇，通过各种形式的文本来表达所谓的“企业文化”，但在很大程度上这些工作都是一些用处甚微的“花活”，因为，他们并未在企业的“神”和“形”上达到一致。比如，企业文化的文本说，“我们强调员工是企业最重要的资源！”但是，企业具体的管理实践中实际的表现是，极少给员工提供培训的机会和资源，极少关注员工的能力和岗位的匹配。这种企业文化的文本不管多么华丽，不要也罢。这个时候员工只是会觉得自己受到了愚弄，当然企业也无法真正地让员工认同这些价值观念，认同企业。真正有效的企业文化系统表达是基于企业的核心假设和价值观，使表达出来的“价值观”和企业的“形”（即外在表现）达成一致。真正有效的企业文化建设是是企业倡导的积极的核心价值观能够转化为管理者和员工的下意识行为，使“神”和“形”达成一致。二、企业文化建设关键在于强化或阻断“行为——成功”之间的关系我们经常强调社会文化、领导者风格、企业的发展历史等因素对企业文化形成的重大影响。毫无疑问，这些因素的确在影响企业文化的形成和发展，但是光知道这些对于实践者来说还是没有进入到企业文化实践的核心。我们更加需要知道的是，在这些因素的影响之下，企业文化到底如何生成的？先来看一个我们都可能经历过的案例：孩子教育风格问题。我们可以把家庭的孩子教育风格简单地分为两类：棍棒教育和说服教育。第一种风格是通过非常严格的，甚至是责罚的方式来使孩子明白道理，从而使孩子向父母期望的方向发展。第二种风格是通过沟通说服的方式，是孩子明白为什么要这样做，让孩子自己明白怎么做才是正确的，从而使孩子向父母期望的方向发展。经过多年的教育理念的洗礼，大多数的父母都明白一个道理，我们需要对孩子进行说服教育。大多数人在还没有孩子之前也都会这么想，认为自己一定是一个对孩子讲道理的人。于是，当孩子出生之后，这些家长们开始非常有耐心地教育孩子，规划孩子的未来。但是，当有一天，孩子总是哭闹不止、耍赖，你从各个方面进行说服教育都没有办法达到目的的时候，你终于忍无可忍，揍了孩子屁股两下，你发现，孩子立马就不耍赖了。也许你揍完孩子以后有深深的负疚感，深深地自责，“我怎么会这么粗暴地教育孩子呢？！这次可能是特殊原因，下次肯定不会这样了！”但是你会奇怪地发现，你揍孩子的频率越来越高，严重一些的父母，只要孩子“不听话”就进行“呵斥”，甚至“打骂”，成了标准的“棍棒教育”风格。这就是多数家庭中“棍棒教育”风格这种的家庭文化现象的形成过程！为什么我们的父母拥有这么好的教育理念到最后却完全变形，发展成了“棍棒教育”呢？我们来“解剖”一下这个案例，这个过程总体上可以概括为：理念——行为——不成功——更换行为——成功——不断重复行为——习惯——文化。当我们怀揣说服教育的美好“理念”对孩子进行教育的时候发现，我们达不到目标，于是开始改变“行为”方式，揍了孩子两下，发现立马“见效”。尽管这种行为跟自己当初的理念有冲突，但是，当下一次出现类似情形的时候，还是毫不犹豫地“又”揍了两下。逐渐地，这种方式变成了一种“习惯”，父母的理念也发生了非常微妙地变化，认为跟孩子讲道理是“白搭”，“棍棒教育”是必须的。这就是文化的形成过程。简单地说，当一种行为能够成功时，这个行为就可能会不断重复，不断重复之后就自然而然地成了“行为习惯”，这些“行为习惯”使我们树立了某种“价值观”，这时候一种文化就形成了。在理解企业文化的形成过程之后，我们就能够理解：要建立某种文化，就必须让某些关键行为获得成功，从而强化这种关键行为重复进行；我们要改变某种不良的文化时，就必须阻断某些代表这种文化的关键行为获得成功的可能。我们把这种改变一种文化的事件成为“触发性事件”。举一个典型的老案例：张瑞敏砸有质量问题的冰箱。质量成为冰箱行业安身立命的根本，但是当时的许多冰箱厂并不真正十分关注这个问题，张瑞敏通过这样一个具有冲击力的行动，把一批价值不菲的冰箱砸碎了，也砸碎了员工中“生产差不多就行”和“产品出厂销售”之间的联系，树立了另一种观念，“质量不行就不能出厂”。这个事件就是“触发性事件”，通过这一事件阻断“行为——成功”之间的关系，引导企业倡导的另一种价值观念，这就是改变一种企业文化的关键原理。三、企业文化建设须“以迂为直”理解了以上“企业文化是什么”和“企业文化如何生成”这两个问题，我们就不会简单地认为企业文化很“虚”，无从入手了。尽管我们无法象改进生产机器那样“单刀直入”地建设企业文化，但是我们可以“以迂为直”，用许多各种方式强化或者阻断“行为——成功”之间的关系。对于期望倡导的行为，我们可以通过引导和激励等手段来强化“行为——成功”之间的关系，使之不断重复，并成为习惯；对于期望禁止的行为，则通过惩罚等手段来阻断“行为——成功”之间的关系，使该行为失去重复的“土壤”。基于这种原理，以下这些方式被证明在企业文化建设中行之有效。制度规范。一个组织要确立某种文化导向，首先要做的事情就是确立一些制度规范，把一些明确倡导的、期望员工遵守的理念和行为明确化。美国的心理学家在二战时做过一项关于改变人们行为的研究，当时美国的家庭妇女不太接受用动物内脏做菜，但面临战时物资短缺的问题，美国政府期望她们能够改变这种行为，于是请心理学家进行研究和干预，心理学家把家庭妇女分成两个群体，分别采用不同的方式进行干预，一组采取的是说服的方式，告诉她们动物内脏如何有营养，如何烹饪，甚至给了她们一本指导手册。另一组则直接告诉她们，必须用动物内脏做菜，这是规定。结果，一段时间之后，第二组家庭妇女中用动物内脏做菜的比例非常显著，而第一组中则只有非常低比例的家庭妇女改变了行为。这告诉我们一个道理，对于期望倡导的行为，建立强制性的制度规范是必要而且行之有效的。当然，需要注意的是，虽然制度规范对于短时间内改变行为行之有效，但是要改变人们的态度和价值观则不易，还需要更多的方式和更长的时间。领导的示范行为。领导的作用不在于他说了什么，而在于他怎么做的。领导者的行为具有非常强的示范效应！在企业文化建设过程中，应特别关注领导者日常特别关注的方面和面对组织危机时的行为。一个特别关注研发的领导者更加容易引导组织的研发创新的行为，组织在面临危机时，领导者所作出的决策更加容易成为组织成员判断组织文化的重要依据。英雄（示范）人物。一般而言，优秀的文化理念都比较抽象，不可能自动进入组织成员的脑海，靠宣贯很难达到目的，但是如果我们树立典型的榜样或者英雄人物，让期望倡导的文化理念更加具象，也就是心理学上所说的，“既要刺激人们的左脑，也需要刺激人们的右脑”，则更加便于传播，也更加容易受到组织成员的认同。故事。与上同理，文化理念得到组织成员的认知和认同，必须使这些文化理念更加具象。因而，精心总结和提炼一些能够折射组织倡导的文化理念的故事是一种非常好的文化建设方式，而且，故事能够让文化在传承中积淀。例如，桃园三结义的故事，让中国文化中关于“义”的理念更加具体，同时这个故事的千年传播让中国人对于“义”由于更多更深的演绎。组织分配资源的标准。组织分配资源的标准是组织成员行为的“指挥棒”！也就是管理学家所说的，“激励什么，就得到什么！”在一个组织中，在招聘、晋升、培训机会、薪酬分配、办公场所分配和地位等方面关键资源分配决策中的标准能够非常精准地影响组织成员的行为。组织成员会明白“在什么山，就要唱什么歌”，不是“规则适应我们，而是我们去适应规则”，这样，无法认同和适应这些标准的成员就会选择“出局”或者被“出局”，留下来的大多数都是认同这些标准并按照这些标准来展开工作行为的成员。组织的仪式。仪式往往容易被认为是“繁文缛节”、“形式化”，但是，对于需要确立的价值观和行为而言，仪式是非常必要的。它能够通过精心的设计和安排使组织成员非常明确地感受到期望倡导的理念和行为，并且逐步地按照这些仪式反映出来的“潜在规则”办事情。例如，开会的仪式。如果要确立组织等级观念，在开会时就必须严格按级别安排好座次，而且需要让级别低的成员先到场，应该让级别高的人掌握话语权；如果要强调平等开放，那么开会的座次就无须安排，应该让专家拥有更多的话语权。在树立某种价值观和行为的时候，这些仪式的精心安排是非常有必要的。社会传播。社会传播能够提高外部对企业的文化特征的认知，但是他的作用不仅仅在于此，它还有一种非常重要的作用——“贴标签”。在社会学的研究中有一个著名的理论——“标签理论”。这个理论告诉我们，人们通常会按照外部给他贴的“标签”来展开自己的行为。例如，一个从小被人认为喜欢“小偷小摸”的孩子，长大后成为小偷的概率是非常高的。这个道理同样适用于企业文化建设，给组织一个“标签”，更加有利于吸收符合这个“标签”特征的人加入，也能够反向引导组织成员就“标签”的行为特征来展开工作行为。例如，华为引用任正非的话，对外宣称自己的文化是“狼性文化”，这样就给自己贴了一个明确的“标签”。潜在应聘者在应聘华为之前就先进行了自我评估，问自己，“我适合吗？”这时大多数认为自己“不适合”这种文化特征的人都会放弃，因而就大大提高了华为成功吸纳认同这种“狼性”企业文化的员工的概率。与此同时，华为内部的员工也在不知不觉地按照“狼性文化”的特征来展开工作行为。这是“标签理论”在不知不觉地发生作用。因此，企业文化并非非常“玄妙”，企业文化建设也并非无从入手。企业文化建设的关键在于“以迂为直”，以一些方式强化或者阻断“行为——成功”之间的关系，强化“行为——成功”的关系，则能够鼓励行为的重复，逐渐成为习惯，继而成为一种文化现象；阻断“行为——成功”之间的关系，则能够逐步组织行为的重复，继而改变这种文化。所有在“行为——成功”两者之间能够发生明确的作用的方式，都是企业文化建设的有效的方式。理解了这个原理之后，我们就能够根据具体情况，创新性地提出一些企业文化建设的措施，而不仅仅是以上几种。在企业文化建设中，特别需要强调的两点：1.不要寄希望于企业文化建设能够“速成”，文化的形成非一朝一夕，文化的改革也非一日之功，靠领导者振臂一呼或者项目式的突击是不现实的，优秀的企业文化一定是长期沉淀的结果。以上这些措施能够改变的是组织成员的行为，而要改变他们的态度和价值观则不是一朝一夕的事情，需要长期持续一致地开展这些措施。2.尽管行为科学可以给实践提供大量的理论指引，但是特别需要拿捏控制和影响之间的差别。企业塑造文化的过程一旦变成了一种斯金纳之于鸽子、巴甫洛夫之于狗的操纵和控制程序，企业也就失去了真正的人性价值的聚力和张力。
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